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蘭德觀點

關于產品標準化,你必須知道的五件事

發表時間:2019-06-21    瀏覽次數:次   來源:蘭德咨詢

【按】這是基于標桿房企產品標準化對標和咨詢方案整理而成的文章,篇幅較長,為了便于閱讀和收藏,也未分“上、中、下”,但讀完肯定大有啟示。

如果說前些年還有人排斥標準化的話,那么時至今日,應該沒多少反對的了。無論是否反對標準化,標準化都是促使快速周轉的必要手段,即使是做高端和追求差異化的綠城、星河灣,也都有設計標準和級配標準。總之,一句話:標準化不是可否問題,而是如何標準化的問題。

1.  問題

過去多年,推行產品標準化的房企,無論是標準結構、分類,還是標準形式、質量,做法幾乎各不相同,落地成效更是差異很大。特別是標準質量,絕大多數企業,甚至企業委托的一些咨詢機構和設計單位,所形成的標準成果僅僅局限在戶型庫、立面標準等具體標準,而并未從市場競爭及產品未來趨勢的高度,從促使產品適銷、快銷、高溢價的高度,從品牌主張、產品精神的高度,梳理出一套全面系統、適度領先、普適性強的標準化體系。

例如戶型庫。建戶型庫最容易,但事實證明又很難落地,幾乎都成了只占用電腦內存、實踐中幾乎用不上的資料庫。為什么?因為不考慮核心筒、得房率和立面的戶型,即使成庫也沒什么用。如果問有什么建議,建議最好先確定立面風格和核心筒,至少要先確定核心筒。

即使先確定核心筒,因不同城市的消防要求不太一樣,核心筒也不太一樣,而且不同區域的戶型也有一定的差異。

總之諸如建戶型庫這種具體而微的建標方式,導致大量的標準成果,要么剛一完成就被迅速發展的市場淘汰;要么應用范圍不具有普適性,實際操盤的一線公司無法應用或不知如何應用;要么過于僵化,在不同區域、不同城市強行使用,而不被當地市場所接受。因此,以實操為導向,以系統化的思路梳理和統領具體的技術細節,同時又盡可能保證標準質量——力求領先性、普適性和實效性,成為構建產品標準化體系的出發點。

2.  對標

絕大多數企業在構建標準化體系之初,都是習慣性地先做對標,想看看“萬恒碧”等標桿企業是怎么做的。

十多年來,蘭德給很多標桿房企做過標準化咨詢,也積累有很多企業的標準資料。如前所言,問題是推行產品標準化的標桿房企,標準結構、形式、內容、推行方式方法等差異很大——產品標準沒有行業標準。比如,同是標準化率很高、重點布局三四線的恒大、碧桂園,就差別很大。更深層次的問題是,恒大、碧桂園推行標準化的效果較好,一是有市場布局原因(要對沖三四五線城市人力資源不足,又要預防產品不走樣);二是產品線比較少;第三,也是最主要的,是規模大,所以不能放大差異化(否則就要沒法干了),必須強推標準化,而且因為項目多,所以總能找到非常相似的項目。

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關于標桿房企的標準對標,在此就不羅列資料了。關于標準化的做法,總結下來,業內大致有三個流派或三種主流做法:

【第一種】以萬科、保利、綠城為代表,主要是以基于產品精神、設計理念的標準做法和推行樣板標準化,當然也包括產品模塊的設計標準化和部品標準化。

【第二種】以恒大、碧桂園為代表,主要做法是以設計標準化和部品標準化為主,甚至一個個單體,再甚至整個項目,進行簡單又很有效的復制。

【第三種】以融創、金茂為代表,主要做法是部品級配標準化為主,設計標準化為輔,甚至同一產品系的不同項目,最基本的立面風格、戶型等不一樣。

還有一些企業,實際在推行標準化,而且標準化程度還不低,但明面上卻有意回避,更不宣傳,就好像標準化是情人似的。

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3.  導向

總結一些企業標準化工作事倍功半、落地效果不彰的原因,基本上有以下十個方面:

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最普遍、最主要的,有三個原因:

◎  一是對標準的理解有誤,體系構建不系統,太零散,比如認為產品標準只是設計標準(其實還包括成級配標準和工藝工法標準);

◎  二是方標準本身質量差,不能持續完善和及時升級迭代——不是立足于未來應用而適度超前,卻都是過去幾年固化而已落后的標準;

◎  三是推行力度不夠。

針對以上原因,我們在“8341方法論”基礎上,設定了構建和推行產品標準化的“12345”導向:

【1】堅定一個宗旨:確保標準落地并快速見效。

【2】實現兩個目標:一是以創新為基礎,不斷將創新成果轉為產品標準,促使適銷、快銷、高溢價;二是實現標準化率目標。

【3】堅持“三性”原則,確保標準質量:領先性、適宜性、適銷性。

【4】做到“四化”:差異化、精細化、生活場景化、服務產品化。

【5】樹立“五觀”:

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4.  體系

總結標桿房企的市場布局及產品特點,以及推行產品標準化的做法和落地實效,建議企業構建“三系一體”的標準化體系。

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其中設計標準中,建議建筑設計標準以單體標準為主(基于產品精神、建筑風格而倒推核心筒和戶型),立面標準、景觀設計標準和精裝設計標準要與級配標準緊密結合,分別按風格、成本等級等維度建立設計標準矩陣,并按矩陣內容研策、固化標準。

以精裝標準為例,見下表。

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產品標準中,展示區標準是重中之重(最利于高周轉,也利于提升產品形象)。但與建筑、景觀、精裝標準不同,展示區大小、形狀、風格、永久/臨時等很多,標準化較難。而鑒于展示區的重要性,越難越要標準化(標準化思辨哲學之一)。根據蘭德的經驗,展示區以模塊標準化為主。根據部位、功能不同,示范區模塊總共有7個,分別是引導區、入口、前場區、售樓處、看房流線區、樣板房和庭院,可簡稱為7個字:域、口、場、售、景、房、院。

當然,一般情況下,7個模塊不會都是全的,但至少要有前場區(場)、售樓處(售)和樣板房(房)。所以,根據不同情況,有三點式、四點式、五點式、六點式、七點式等組合。那么,如何界定“不同情況”?所以建模塊標準前,首先要制定《展示區營建標準(準則)》,標準中要充分明確“不同情況”下展示區的面積及面積比、模塊選配標準、各模塊面積占比、成本等級、部品適配等。有了標準的標準,才可以開工構建各模塊的樣板(參照范本)和強推標準圖(必須用)。

提請注意的是,整個展示區及每個模塊也需按風格和成本等級等不同維度做出矩陣圖表,而且要對模塊一級級細化,直到細化到末級產品元(通常到三級或四級模塊)。以示范區景觀為例。示范區景觀(包括前場區和“兩點一線”中的看房流線區等)中包括城市界面景觀,城市界面景觀中包括邊界景觀、禮儀廣場、入口、前場區等,邊界景觀中包括圍墻及圍墻內外景觀。以末級產品元“圍墻”為例。圍墻的產品標準應按不同風格、不同高度、不同通透率、不同成本等級及部品級配等,分別形成標準圖。

按層級劃分,設計標準(僅指設計標準)可分為四級。見下圖。

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圖中可以看出,各家企業幾乎都有,又很難放手使用的戶型庫,只是支撐實際應用標準(標準單體)的基礎資料。

除了設計標準,還有級配標準和精工標準,其中級配標準不僅包括成本等級標準,還包括更為復雜的部品級配標準,而且設計標準中除了產品模塊、產品元標準,還有串聯起不同產品模塊、產品元的專項標準,比如歸家動線、生活動線標準、導視導向/標識標準等。

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是不是很復雜?是的。

5.  落地

產品標準固化定標后,關鍵是落地,而且要能快速見效。

如前所言,絕大多數企業標準落地效果不好的,首先是標準體系化程度不高和標準質量本身有問題,未達到“三性四化”要求,其次是執行力度不夠,至少不像恒大、碧桂園那么堅定。

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所以,要促使標準落地,首先公司領導要起帶頭作用,不能輕易推翻自己定的標準。而且為了使標準落地,還要制定明確的標準使用規定和指引。

事實證明,僅有以上還不行,還要對設計單位和一線公司進行實操培訓,告知如何使用標準,如何將“白圖”(標準圖)轉為藍圖(項目設計成果)。不僅要培訓,輸出設計成果后,還要做“雙線評審”:既要評審設計成果是否滿足項目設計要求,同時也要評審設計成果的標準應用情況,以及有多少成果能轉為標準(原先只是前者)——只有在項目實踐中不斷將普適性強、滿足“三性四化”要求的設計成果轉為標準,才能不但提高標準質量和標準化率。當然,眾所周知,平常還要不斷通過微創新來持續優化標準,每個兩年左右對標準全面迭代一次,以促使標準至少領先市場半代——標準質量高,才是根本。

如果標準本身沒問題,而且也有使用規定和指引,還做了培訓,但一線公司還是有抗性,不愿執行,怎么辦?遇到這種情形,可能是一線公司領導對標準化的認知和執行力有問題,但大概率是機制有問題。如果是機制問題,就要考慮改變建庫機制了,比如由集團總部主責標準化體系策劃和建模,一線公司主責區域標準。事實上,近年來一些標桿房企已將建庫工作分給區域公司,而集團總部主要是統籌,在產研上主要是做一些基礎性、通用性標準研發,比如綠色健康、科技智慧等。但這又帶來一個新問題:時間久了,集團總部的產研部門可能逐漸被邊緣化,甚至花很多錢打造的產品展廳成了主要為宣傳服務的花瓶。

關于產研及標準化建庫機制,我們也在不斷思考、探索。因為各家企業的實際情況不同,所以業內也沒主流或成熟的模式,關鍵是適合自己的就行。至于產委會、標準化工作領導小組和專項標準工作組的職責分工,屬于技術層面的管理問題,還是一句話:只要適合自己企業的實際情況就行。

是不是很復雜?

是的。如果不復雜,如果輕而易舉地就能建起標準庫并順利落地,不就是每家企業都能成為“萬恒碧”了嗎;如果想著只投入幾個人、幾個月、幾十幾百萬元,從拿地到開盤的時間就能從8個月縮短到5個月,資金成本降低幾千萬元,設計費用能從35元/㎡降到15元/㎡,天底下哪有這樣的好事?當然,標準化的投入產出比達到幾十倍是沒什么問題的。全世界大企業的研發費投入產出比,包括華為,也都差不多是這個倍數,甚至更高。

隨著市場競爭越來越激烈,且競爭逐漸轉向產品競爭,事實證明,在產研上多投入點兒,然后將研創成果及時轉為標準化產品,一定能獲得高回報。蘋果手機就是產品創新和標準化的典范。


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