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【產品視角】產品適銷、快銷、高溢價的20個觀點

發表時間:2019-05-16    瀏覽次數:次   來源:蘭德咨詢

蘭德咨詢20年,特呈獻“讀懂地產”系列文章,分別從土地、財務、產品、客戶等視角進行全方位剖析。本文是系列文章的第三篇。

1.      作品時代,生命建筑,從產品到作品,從生活到生命……房地產從不缺高大上的概念,缺的是將概念貫徹到產品中的產品精神,而且有些提法又過于雷同。比如TOP20房企中,有6家企業的戰略定位中都有“美好生活”,然后與服務商或運營商組合,或者與領導者或領跑者組合。但不管怎樣,企業越來越重視產品這一點是肯定的。在缺乏共識的房地產界,有一點應該沒有異議:企業是提供產品和服務的,產品永遠是企業生存發展的根本,產品競爭力永遠是企業的核心競爭力。再一點也應該沒有異議:隨著市場競爭越來越激烈,房地產市場已進入產品競爭時代。

2.      產品的“要命”之處體現在兩個層面。企業層面,企業的產品結構、產品模式、產品標準化率等對業績的影響非常大,已成為僅次于資金因素的第二影響因素。在《資財視角:看透資本、讀懂財報的20個觀點》中曾說,將來房企之間的競爭一定是“資本+內容”的競爭,其中“內容”主要就指產品。在項目層面,產品定位、產品競爭力直接決定了去化快慢和價格高低。在營銷一線的人都有深刻體會,現在的客戶太挑剔了,賣套房子太難了。有句話說的好,“銷售時流的淚,都是定策時腦子進的水”。我們最常說的一句話是“產品守正,營銷出奇”。

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3.      未來市場無論如何變化,有三點是確定無疑的。一是,市場再也回不到過去什么項目都好賣,都能躺著賺錢的年代了。二是,只要產品能把別人甩出三條街,就不愁賣;只要不愁賣,企業就一定能快速發展。三是,企業雖然不能左右市場變化,但肯定能左右自己的產品!

4.      如果還用既往經驗做未來的產品,可以肯定地說,推向市場的那一天,可能就是產品滯銷的開始。面對新市場,是到了重新定義產品的時候了。

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5.      衡量產品力高低可看兩點,一是去化快慢,二是溢價高低。在企業層面,這兩點對應兩個財務指標,一是周轉率,二是利潤率。當然要做到快銷和高溢價,前提是首先要力求投資精準、產品適銷。要做到投資精準、產品適銷,就要做到“三對”:選對城市+選對地+做對產品。而要做到“三對”,前提是要有正確的戰略,特別是產品戰略。

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6.      產品理念是企業核心價值觀的重要組成部分。產品理念看似很軟,實則很“硬”:大凡理念不端正的,基本都沒有好結果;反之,理念端正、說到做到的,總會獲得客戶認可和市場回報。

7.      做好產品應有“五觀”:人居觀、城市觀、時代觀、產品觀、客戶觀,而且一定要“五觀端正”。講責任、有良心的話,至少要做到十二個字:尊重城市,敬畏土地,善待客戶。

8.      人不能沒有特點,企業不能沒有特色。但有一點應該知道,而且體現得特別明顯:企業的品牌特色在很大程度上是產品特色決定的;如果產品沒特色,絕不可能有品牌特色。所以,企業要想在市場上立足,要想被記住,要想品牌溢價,一定要打造有特色的明星產品IP。反之,即使企業知名度很高,但如果缺乏產品特色和產品力助推出的業績支撐,很快就會脫離主流。

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9.      商業模式的基礎是產品模式。知名的產品模式就是產品IP,比如萬達廣場、泰禾院子。要打造一個明星產品IP,就要力求獨創立新,還要穿透三個模式(產品模式+開發模式+現金流模式),當然還要系列化。

10.   產品結構是否具有前瞻性,是否契合市場輪動節奏,決定了產品是否適銷。假設將房地產產品全景圖想象成一顆大樹,那么產品定位就是企業要選哪些樹枝,而產品結構就是所選的不同樹枝的比例。其實所有美貌帥氣的人,都是身體、五官結構合理的,所有業績曲線優美的企業,也都是各種結構合理的。正所謂“結構合理者得市場”。

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11.   要提升產品力,盡量避免平均發力,否則肯定會增加成本,而成本增加就意味著產品力不升反降。所以提升產品力的關鍵是找準關鍵點,明確發力點,也就是要先確定產品力抓手。確定產品力抓手,要基于三點。一是要基于未來市場及產品趨勢分析,二是要基于產品差異化競爭,三是要基于客戶敏感點和產品價值樹。確定了特色方向和具體抓手后,切忌變來變去,一定要堅定推行。任何事情,只要堅定地做,做到極致,就一定能成為特色,比如恒大的標準化、中海的成本、龍湖的景觀。

12.   提升產品力的兩大舉措是產品創新和產品線開發。創新是必需的,但也要謹防創新造成創傷。只有把創新產品轉化為標準化產品,才能充分釋放創新價值,實現規模效益。產品創新,不能只停留在口頭上,不能不出會議室。要創新,就要有三個基本保障,一是組織及人員保障,二是制度保障,三是費用保障。據蘭德咨詢最近統計,TOP50房企研發設計條線人員占比(占開發系統總人數的比例)平均為8.3%,研發費用占銷售額的比例平均為0.43‰。在比拼產品的時代,如果一家企業研設人員占比低于5%,產研費投入低于0.3‰,這家企業不可能有后勁。

13.   未來的主流產品一定是不同于現在剛需和改善產品的新剛需、新改善。關于新剛需、新改善,推薦閱讀《新剛需時代來了!什么樣的產品能跑贏明后年的市場》。

14.   產品系列化是多項目開發的必然,也是打造明星產品和產品IP的基礎。據蘭德咨詢《百強房企產品年報·2018》最新統計,截至2018年末,97%的百強房企都在推行產品系列化開發。其中,住宅產品系列平均3.8個,住宅項目系列/產品品牌有4.6個;商業產品線/業態模式/產品品牌2.2個(數據絕對準確,引用請注明,某些機構不要再竊為己有了)。但令人遺憾的是,有很多企業至今弄不明白產品線和產品系列的區別,至今還用“土地-客戶-產品”對應關系模型進行產品系列劃分。在此再次普及一次。“土地-客戶-產品”是項目定策的工具,至多是產品線劃分的方法;對于產品系列劃分,我們對產品系的劃分或定義維度是8個方面,用的研策模型也早已升級到“七位一體”:產品系-城市/區域/土地-置業類型/客戶價值體系-產品價值體系-市場價值體系-項目系列/子系列-項目/項目案名庫。特別特別強調的是,產品線策劃、產品系規劃的根本是“產品精神”——不同產品系的區別其實是產品精神不同,而不是外在的土地、客戶、產品!(再次重申,本觀點是蘭德首發)。

15.   產品線開發的核心是產品系列化和標準化,產品標準化也是產品系列化的必然。優秀的企業都是既注重產品創新及差異化,又注重產品標準化,而且能把創新產品適時地轉化為標準化產品的企業。如果幾年前可能會有人發對產品標準化的話,時至今日,應該不會有質疑了。真正知道產品標準化到底是怎么回事的肯定知道,產品標準化不是可否問題,而是認知問題、行動問題,以及何時、如何行動的問題。

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16.   企業的標準化至少包括管理標準化和產品標準化。要想提高績效,必須“雙輪驅動”兩個標準化。但也應該明白,管理是“內褲”(是基礎,但解決不了根本問題),產品才是內功。只抓管理而不抓產品是瞎折騰,按東北人的俗話,是“買賣不好整柜臺”。文化和標準化做得特別好的是星巴克,這也是近幾年我們給一些客戶“做房地產行業的星巴克”咨詢的原因。提請注意的是,不同產品系的標準化率、開發計劃及現金流節點是不同的。只整一套,而不按產品系設定標準化率目標和開發計劃及現金流節點,不可能落地,這一點一定要注意。

17.   推行產品標準化的前提是產品標準本身一定要好,否則就太可怕了。但即使一些標桿房企,很多標準也都比較老舊,這個問題只是被并表給掩蓋了而已。眾所周知,產品標準是需要不斷優化迭代的。關于如何優化,推薦閱讀《產品標準優化實例》。

18.   在房地產企業,研設部門可能是僅次于物業公司的最憋屈的。這不難理解,設計出那么多人嫌鬼厭的東西,不被埋怨才怪呢。要改變現狀,一方面要盡快提升產品力及設計水平,同時也要在內部管理上想辦法改變。在內部管理上,建議從三個方面著手,一是盡可能地明確界定上下左右的權責關系,二是不斷優化流程制度,三是推行績效管理標準化。為此,我們這幾年給一些企業做了“三圖”,效果還是很明顯的:地鐵運營圖+地鐵站點圖+設計地圖”。

19.   要真正做好產品,傳統的兩個方式(參觀考察和上網瀏覽)要適當控制,最重要的是還要“客戶深訪+產品全生命周期跟蹤”。所謂全生命周期跟蹤,就是項目交付后,要定期地、全面地進行跟蹤,看看景觀耐久性如何,如何改進;看看部品是不是適配,如何改進,當然還要入戶調查。

20.   要做出好產品,研設條線人員的選擇是非常重要的。與營銷等條線的選人原則不同,我們選擇研設條線人員的經驗是多用A型血、處女座、強迫癥、偏執狂,至少要有追求完美的產品情節。當然,一個企業要做出好產品,領導重視、參與和推動是必需的。如果沒有領導推動,沒有持續推動,想提升產品力幾乎是不可能的。遺憾的是,許多企業領導說“要重視產品,要加強產品創新,要提高產品質量”,但往往僅停留在口頭上,實際上對研發設計工作要求高、投入少,批評多、鼓勵少,決策慢、變化快。還是那句話,不要只艷羨人家的業績,要看看人家多少時間花在產品上。

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