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房地產產品線的十個必知問題

發表時間:2017-11-15    瀏覽次數:次   來源:蘭德咨詢

       Q1:產品線在企業戰略體系中屬于哪一個層面?
       A:企業戰略涵蓋三個層面。第一是戰略層面,包括企業使命、愿景、發展目標、戰略地位以及商業模式等。第二是策略層面,包括產品與業務選擇、業務與職能戰略、管理模式等。第三是運營層面,也就是支持體系,包括組織結構、薪酬績效、設計研發、采購供應鏈、營銷、客服、財務預算、人力資源、品牌、流程控制等。就產品戰略而言,一般包括但不限于產品理念、產品結構、產品定位及客戶細分、產品創新、產品標準化、產品質量標準等。可見,產品標準化(產品線)屬于產品戰略內容之一。鑒于對戰略三個層次的理解不同,例如商業模式中也包括產品要素,支持體系中也包括設計研發,以上歸屬方式可能有異議。但是產品線屬于“產品戰略下的策略之一”是確定無疑的。
      Q2:產品標準化是不是排斥創新?
       A:產品標準化不排斥創新。大家知道,創新是把“雙刃劍”——不創新,產品就沒有競爭優勢,也就缺乏賣點;但創新過頭了就是創傷。因為創新必然以犧牲開發效率、增加時間成本為代價。實際情況是,許多企業把優化設計當作創新,例如一套戶型圖要討論幾稿才能定下來。這個過程貌似創新,實則可能是領導人個人好惡使然,甚至這個所謂的創新結果在市場上早已有大量的類似戶型了,只不過你不知道,你沒有提前收集相關資料,或進行相關成果儲備。臨時抱佛腳似的優化設計不能算作創新。一個企業的產品體系就像一個飛機,飛機頭有創新的,但會有風險;兩個翅膀是保護性的,就是為了打擊對手;機身是企業的主力產品。發展產品研發與創新能力,是基于企業戰略布局方向和對市場及客戶需求的深入把握, 持續創新設計出滿足消費者需求和自身能力的標準產品體系。產品研發與創新需要與每個項目的市場研究及策劃工作有效聯動起來,標準化的產品體系可以指導每個項目快速的進行市場研究及策劃,同時每個項目的市場研究及策劃工作經驗和知識也要作為產品研發與創新的重要輸入,通過每個項目經驗和知識的不斷積累完善企業的標準產品體系。在標準產品體系中, 針對不同類型客戶需求的標準產品研發與創新理念不同, 最終是要做到產品研發與創新的良性循環。
       Q3:產品標準化是不是就是復制標準化藍圖?
       A:這是對產品標準化的非完全認知。其實,產品標準化包括產品設計標準、營造標準(包括質量標準)、部品標準、成本標準等。標準化設計藍圖屬于產品設計標準范疇。但即便是標準化設計藍圖,也不是簡單、機械地復制,其必然是具有核心競爭力的、成熟的產品,例如萬達商業廣場。沒有開發商會愚蠢地復制不具競爭力的產品,更何況一線企業。事實上,標準化藍圖都是歷經多個項目的變更、優化后的結果。在房地產業界,人們對這類圖紙有一個通俗的稱呼:白圖。
       Q4:產品標準化是不是就是從一個項目復制到另一個項目?
       A:復制有一個基本前提,必須是同一個產品系列內的項目。舉一個簡單的例子:某個企業有三個產品系列,一個是低密度系列,一個是綜合體系列,一個是城市公寓系列。假如低密度系列中有一個地中海式420㎡的獨棟別墅,圖紙已經非常成熟,而且頗受客戶喜歡,那么,這個別墅的標準化藍圖就可以轉化為“白圖”,應用到其他統一風格的低密度項目中去,而絕不可能復制到城市公寓產品系列下的項目中去。其次,鑒于房地產項目之間總有或多或少的差異,所以是不可能做到百分百復制的。可復制的比例就是產品的標準化率。
      Q5:標準化程度比較高的企業的標準化率能達到多少?
      A:很多企業都關心這個問題。這還要從產品標準化概念的內涵說起。通常意義上,產品標準化所包含的四個標準,核心標準是設計標準——只要實現一定程度上的設計標準化,營造標準(包括質量標準)、部品標準、成本標準等都可以相應地實現了。相信具備一定工程知識的人是很容易理解這一點的。根據我們對三十多個一線企業產品線的研究結果,標準化程度比較高的企業的標準化率能達到80%以上,一般企業可以達到40%。產品設計標準包括規劃設計標準、建筑設計標準、裝修設計標準、景觀設計、形象系統設計標準。制約標準化率提高的主要因素是土地面積、周邊環境,以及所在城市的自然條件等。例如,南方和北方城市的景觀設計標準就不可能完全復制,而其他四個標準就相對容易復制。
       Q6:具了解,萬科的產品系列并不是按照產品形態劃分的,為什么?
       A:的確如此。去年及以前的萬科是專業住宅開發商。大而言之,按照所在區域和項目檔次劃分,住宅基本可以劃分為四、五個具體類型,例如市區住宅,城郊結合部住宅、郊區住宅、臨近自然景觀或人文景觀的住宅。相應地,不同住宅對應著不同的產品定位、建筑形態、目標客戶。例如萬科的“金色”(GOLDEN)系列產品,在萬科產品線中占據舉足輕重的核心地位,包括金域藍灣、金色家園、金色城市等,遍布全國大部分城市,但在城市中的中觀區位都是位于城市中的住宅。作為覆蓋各種住宅形態的專業住宅開發商,產品系列既可以按照區位劃分,也可以按照建筑形態劃分,還可以按照客戶劃分——沒有什么實質區別。只不過按照客戶類別劃分顯得更專業一些。但是常識告訴我們,項目的目標客戶具有一定的靈動性。例如,在父母的資助下,新畢業的大學生也可以購買城市中的住宅。特別是今年以來,萬科又啟動了商業地產產品線,其客戶有如何細分、定位呢?事實上,按照客戶細分劃分產品線也只有萬科一家,其他企業都是按照產品形態、功能劃分的。
       Q7:中小型企業項目數量少,如何進行標準化?
       A:如果把一套房子視為一個獨立產品的話(事實上就是),其實無論企業大小,都已經實現了一定程度的產品標準化。鑒于產品標準化主要是指不同項目的標準化,對中小企業而言,只要選取一個具有核心競爭力的、成熟的產品作為樣板項目進行總結、復制即可。我們所咨詢的一個客戶,只開發二三線城市的公園周邊的項目,只有一個產品系列,但從第三個項目起,就已經開始標準化了,而且標準化率已經達到了60%以上。根據我們的咨詢經驗,就算是中小企業,初始階段的標準化率也可以達到30%左右。千萬不要小瞧這個30%,它可以至少降低5%的成本,縮短兩三個月的開發周期,對利潤率的直接貢獻將達7%以上。這就意味著原先是20%的利潤率可以增加到27%。而且,推行標準化開發的意義還不限于此,其最大的作用就是能夠改變房地產開發的杠桿化水平:如果按照一個項目一個樣的老的開發模式,根據現行的政策和項目成本構成,從取得土地到首期銷售款流入,短則十個月、一年,長則一年半,杠桿化率可能是1/3-1/2;如果推行標準化開發,通常最先開工建設、最先銷售的都是標準化產品,基本可以實現6-8個月就可以實現銷售回款,杠桿化率可以達到1/4-1/5——資金效率可以提高一倍,自有資金利潤率又何止一倍!是否推行標準化開發,與企業規模大小、項目數量多少沒有多大關系,關鍵是認識問題。
        Q8:有多少個產品線比較合適?
        A:這取決于企業的項目數量。類似于萬科、綠城等項目數量超過100個的企業,產品線可能有五個以上。也只有如此,才能做到全業態覆蓋。但對于中小企業來說,產品線不宜太多,有三個系列就差不多了。如果太多,很難形成聚焦效應。
       Q9:有些項目不能歸類怎么辦?
       A:確實有一些特殊的項目很難歸類到任何一個產品系列中,就算是萬科、綠城等也很難做到。所以,我們建議企業要做好產品組合。例如,某個企業有兩個產品系列,建議其產品組合模型是xA+yB+N,意指A產品系列有x個項目,B產品系列有y個項目,另外還有 N個難以歸類的特殊項目。
       Q10:推行產品標準化是不是可以降低管理的難度和復雜性?
       A:是的。推行標準化開發不但可以大幅度提高開發效率和效益,還可以降低管理的難度和復雜性,這也正式一線企業當初推行標準化開發的初始目的。當初,隨著多地域、多項目、多形態項目格局的形成,那時的一線企業都碰到了現時“三多”企業存在的管理問題,例如企業本部與項目公司之間的權責邊界問題、資源和能力保障問題、效率低下問題,突發事件層出不盡問題,等等。這就像是轉呼啦圈兒,轉一個時,大多數人都能轉好;增加到三、四個時,還能應付一陣子;但增加到七八個、十幾個時,幾乎沒有人能行——除非專業選手。要成為專業化企業,首先就要實現從機會導向轉變為戰略導向——從拿到地后再去策劃做什么項目,轉變到自己擅長做什么項目,再去有目標地拿適合的土地。為了破解遇到的管理問題,后來一些企業逐漸走上了標準化開發之路,專業化程度也就越來越高了。事實上,在不同發展模式下都存在管理幅度制約問題。為什么直到現在,幾個“領頭羊”企業所進入城市的數量都難以突破50個呢?絕不是城市數量少(我國人口大于100萬的城市、重點經濟城市有85個),而是產品模式和管理模式還是需要進一步突破。同樣道理,為什么中小企業很難突破五個城市、十個項目的開發格局?也是受“天花板”制約。這一階段的“天花板”主要也是產品模式和管理模式。如果不推行標準化開發,不轉變管理模式,“天花板”是難以突破的,也就難以實現企業持續發展,難以跨入下一個發展階段。從這個意義上說,產品線屬于戰略范疇更是確定無疑了。

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